Le temps d’une journée de travail est limité et ce n’est pas toujours simple de réaliser toutes les activités que nous avions prévu. Nous vous avions déjà proposé quelques pistes dans un article passé (cf. Libérer du temps dans des journées chargées). Aujourd’hui, nous vous partageons quatre conseils pour déléguer intelligemment et efficacement.
J’ai eu l’occasion de rencontrer (assez rarement) des chefs de projet qui déléguaient trop (cherchant à gagner du temps dans leurs journées et à en faire le moins possible…) et d’autres (plus souvent) qui ne déléguaient jamais ou très peu ; ces derniers se retrouvaient alors généralement surchargés. Il n’est pas toujours facile de placer le curseur au bon endroit quand il s’agit de confier des activités sous notre responsabilité.
Et pourtant, une fois maîtrisé, l’art de déléguer peut s’avérer être un atout puissant. Voici quelques-uns des nombreux bénéfices que l’on peut en tirer :
- Développer de nouvelles compétences dans un domaine peu connu*,
- S’essayer à un autre métier / à d’autres activités*,
- Éviter les retards en raison d’une surcharge d’activité pour une personne,
- Équilibrer la charge de travail entre deux personnes,
- etc.
* pour celui qui se voit confier l’activité déléguée.
Avant d’aller plus loin, rappelons quelques éléments clés à prendre en compte lorsque l’on envisage de déléguer une activité.
Le propriétaire initial de l’activité (vous, par exemple), reste responsable de celle-ci, même si elle est réalisée par quelqu’un d’autre (celui à qui vous la confier). La supervision est nécessaire pour garantir que le travail demandé répond aux exigences (« la confiance n’exclut pas le contrôle »).
En fonction du niveau de compétences, connaissances, autorité de votre collaborateur, déléguer peut engendrer une charge de travail plus importante que si vous aviez effectué le travail vous-même. Il faut le prendre en compte, mais ça vaut parfois le coup de se lancer pour les raisons citées plus haut notamment.
Ces deux éléments partagés, intéressons-nous maintenant à nos quatre conseils pour déléguer intelligemment (ils sont bien sûr valables pour les chefs de projets mais demeurent tout aussi pertinent pour tout leader) :
1. Prenez en compte la pertinence du travail à déléguer avec le profil du collaborateur
Avant de confier le travail à faire, posez-vous les deux questions suivantes :
- Le travail est-il une activité propre à mon métier (à grande valeur ajouté)?
- Mon collaborateur dispose-t-il des moyens (temps, légitimité, connaissances, compétences, etc.) pour réaliser ce travail ?
Si vous cherchez à déléguer une activité propre à votre métier, réfléchissez bien à vos intentions (est-ce simplement une activité qui ne me plait pas et que je cherche à ne pas effectuer moi-même ? Ou cette activité peut-elle s’avérer pertinente pour mon collaborateur, pour le faire monter en compétence sur un domaine particulier ?). Et si votre collaborateur n’a pas les moyens de réaliser cette activité, veillez à lever un maximum de barrières avant de confier cette activité (cf. point n°2).
Par exemple, en tant que chef de projet, je ne vais pas déléguer l’animation d’un comité de pilotage à l’expert sécurité de mon équipe projet. Il s’agit d’une activité propre à mon métier qui n’a aucun intérêt pour lui (quand bien même cet expert cherche à améliorer sa prise de parole en public). De plus, l’impact sur le projet si je déléguais cette activité (vis à vis du commanditaire, des parties prenantes clés, etc.) est à considérer.
2. Accompagnez votre collaborateur et donnez-lui les moyens de réussir
Lorsque vous prenez en charge un projet, le commanditaire vous octroie toute la légitimité requise pour le gérer en signant la charte projet. Eh bien lorsque l’on délègue une activité, il s’agit de faire la même chose pour notre collaborateur. Communiquez à toutes les parties prenantes qui pourraient avoir à faire à lui qu’il est chargé d’effectuer cette tâche et qu’il est autorisé à le faire.
Rappelez-vous que vous déléguez une activité. Pour répondre à votre besoin, celui qui la réalisera devra vous fournir un résultat, mais laissez-lui suffisamment d’autonomie pour qu’il choisisse la manière dont il souhaite procéder pour accomplir le travail confié.
Restez disponible pour répondre aux éventuelles questions de votre collaborateur et faites-lui des retours (feedback) s’il en demande, notamment pour valider que ses premières actions répondent aux exigences que vous avez fixé. Si le travail ne vous convient pas, faites-lui part de ce qui vous dérange sans reprendre la main sur l’activité.
3. Cadrez votre besoin en exprimant vos attentes
Assurez-vous de bien définir un cadre en partageant notamment le périmètre de l’activité confiée à votre collaborateur. S’il y a des contraintes (légales, administratives, etc.), veillez à les exprimer clairement. Soyez également précis quant à vos attentes vis à vis de la qualité du travail attendu (mais, encore une fois, évitez de lui dire comment faire).
Aussi, il est important d’expliquer en quoi l’activité confiée participera à la réussite du projet. Donner du sens permet bien souvent de mieux se projeter et d’obtenir de meilleurs résultats.
4. Organisez un retour d’expérience et faites-lui du feedback
Enfin, lorsque l’activité est terminée, posez différentes questions à votre collaborateur pour savoir ce qui lui a plu, les difficultés qu’il a pu éprouver et si c’était à refaire, ce qu’il changerait. Profitez-en pour le remercier et lui faire un retour sur votre satisfaction ou sur les points d’amélioration que vous avez noté.
Un dernier conseil pour la route…
Dans une entreprise où je suis intervenu, nous avons décidé de mettre en place un rôle de coordinateur de projet pour accompagner les chefs de projet. L’objectif était double :
- Dégager du temps au chef de projet pour qu’il s’intéresse aux activités de pilotage à haute valeur ajouté,
- Faire monter en compétences les coordinateurs (profils juniors) sur des activités de chef de projet.
La tâche n’a pas été simple et nous avons dû essuyer quelques inquiétudes de la part de certains chefs de projet qui n’en voyaient pas l’intérêt (et craignaient de perdre des responsabilités). Ainsi, si la confiance n’exclut pas le contrôle, la délégation ne se fait pas sans un minimum d’accompagnement au changement.
