En gestion de projet, le rôle du PMO (Project Management Officer) est l’un des plus controversés. Est-il en charge de contrôler la bonne réalisation des projets de l’entreprise ? Est-il le relai des chefs de projets en matière d’outillages, de templates et de bonnes pratiques ? Est-il responsable de s’assurer que l’ensemble des projets des portefeuilles suivent une stratégie similaire ? Un élément de réponse se situe dans sa mission.
Initialement, celle-ci consiste souvent à prendre le recul nécessaire sur les projets de l’organisation et d’avoir sur eux un impact positif ; il s’agit notamment d’assurer un suivi régulier et d’accompagner les chefs de projets dans leur démarche d’appliquer la stratégie de l’entreprise à leurs projets. Nous allons toutefois voir dans cet article que ce n’est pas toujours clair pour tout le monde, y compris pour les entreprises qui recrutent des PMO…
En 2014, Kenneth Darter a tenté de faire la lumière sur ce sujet dans un article publié sur ProjectManagement.com. Nous allons nous inspirer de son contenu pour tenter de dresser le portrait-robot du PMO, de manière généraliste.
Des PMO responsables de tous les maux
Ça n’arrive pas souvent, mais dans certaines organisations, le bureau des projets (Project Management Office, qui rassemble les « Project Management Officers ») est chargé de tout ce qui concerne les projets en cours d’exécution au sein de l’organisation. Cela signifie qu’ils gèrent directement les ressources affectées à l’ensemble des projets, les budgets alloués, les contrats, et toutes les responsabilités qui incombent aux chefs de projets. En résumé, dans ce type d’organisations, le bureau des projets est entièrement responsable du succès ou de l’échec de tous les projets.
Des PMO aux côtés du chef de projet
Il arrive assez souvent que le PMO ne soit pas totalement responsable des projets de l’organisation. Il se situe alors souvent en renfort des chefs de projet qui exécutent eux-même le projet. Cela signifie que le PMO ne gère pas directement les ressources, mais il a une certaine influence sur la progression du projet et le soutient dans ses décisions.
Des PMO en aval des projets
Certains bureaux des projets font leur apparition une fois que les phases d’initialisation et de planification ont été effectuées. Ils sont alors consultés pour s’assurer que tout se déroule selon les plans (phase de suivi et de contrôle du projet) malgré qu’ils n’aient pas contribué au début du projet. C’est une mission particulièrement difficile mais cela présente l’avantage de documenter ce qui s’est bien passé et ce qui a mal tourné (retours d’expériences, leçons apprises) qui serviront pour les prochains projets de l’entreprise. Le PMO se pose ainsi comme une sorte de base de connaissances.
Des PMO secrétaires
Parfois, le bureau des projets est peu exploité et doit se contenter des tâches triviales et ingrates. S’il n’est pas invité à participer aux décisions du projet, il est en charge de rédiger les compte-rendu de réunions, noter les horaires, etc. Bien que cela puisse paraître aberrant, cette situation existe. Parfois, le client ne comprend pas les réels avantages que peut offrir un PMO et exige une ressource telle que celle-ci pour un suivi purement administratif. Dans ce type de schéma, le PMO n’a pas réellement d’impact sur l’organisation des projets.
Des PMO avec une vision stratégique
Si la majorité des situations évoquées présentent des aspects positifs et négatifs – sauf, peut-être le « PMO secrétaire » – le moyen idéal reste bel et bien de positionner le bureau des projets au niveau stratégique de l’organisation. Cela signifie qu’il est essentiellement en charge de gérer les contrats avec le client. Il s’assure que les conditions sont respectées, dirige le travail dans ce domaine sans pour autant gérer les ressources techniques. Ces dernières étant sous la responsabilité d’un autre groupe qui s’appuie sur le PMO lorsque ceci est nécessaire.
Conclusion
Nous l’avons constaté à travers cet article, il n’est pas simple de savoir clairement de quoi relève la fonction de PMO dans une entreprise que l’on ne connaît pas. Elle dépend effectivement de la culture organisationnelle, de la compréhension du rôle par la Direction de l’entreprise et par la volonté des membres du bureau des projets à vouloir prendre des responsabilités au sein de l’organisation.
